Royal Air Maroc - Lean Six Sigma per ottimizzare i processi

Nell’aprile 2007, con l’obiettivo di migliorare le proprie performance e avviare una nuova fase di rinnovamento interno, la Royal Air Maroc ha lanciato un vasto programma di riorganizzazione basato sulla metodologia Lean Six Sigma. Affiancata da CSC, la compagnia aerea è già oggi in grado di beneficiare dei primi importanti risultati.

Il contesto

Royal Air Maroc, una delle principali compagnie aeree operanti in Africa, ha vissuto in questi ultimi anni un considerevole sviluppo. L’espansione del business ha reso più forte la necessità di rafforzare l’organizzazione e migliorare le performance complessive dell’azienda. Per questo motivo, all’inizio del 2007, la Direzione Generale della Royal Air Maroc ha affidato alla Direzione Audit e Organizzazione (DAO) il compito di riorganizzare le attività gestionali e operative in una logica process-driven, avendo come uno dei principali obiettivi il cambiamento della cultura aziendale. Infatti, lo sviluppo di una visione e di un approccio “per processi”, che alla base pone le aspettative dei clienti sia interni sia esterni, facilita l’elaborazione e l’implementazione di procedure snelle ed efficaci che tengono conto delle relazioni esistenti tra le varie entità organizzative, individuano chiaramente i ruoli e le responsabilità di ognuno, incoraggiano l’instaurarsi di dinamiche propositive verso il miglioramento continuo.

Un processo su misura

La DAO si è subito orientata verso la scelta di una metodologia applicabile anche a realtà, quale era quella di Royal Air Maroc, in cui i processi non sono ancora completamente identificati e definiti, e adattabile alle specifiche esigenze del trasporto aereo, dove coesistono attività industriali e di servizio. L’approccio Lean Six Sigma si è rivelato in assoluto il più adeguato. Nonostante abbiano un’origine prettamente industriale, provenendo Lean dall’esperienza di Toyota e Six Sigma da quella di Motorola e General Electric, queste due metodologie si sono rivelate perfette nel loro utilizzo combinato, adattandosi sia al mondo dei servizi sia alle specifiche esigenze della compagnia.
In una prima fase, con la metodologia Lean sono stati descritti, snelliti e implementati i processi; successivamente, grazie alla metodologia Six Sigma, è stato possibile minimizzare gli scostamenti da quanto definito, garantendo l’efficacia nel breve e nel lungo periodo. Dopo aver sensibilizzato tutti i dirigenti e i quadri intermedi con due giorni di formazione, la DAO ha implementato la metodologia Lean Six Sigma attraverso un programma strutturato in più fasi, ognuna delle quali costituita da circa quindici progetti da realizzare in un periodo compreso tra i tre e i quattro mesi. Alla ricerca di un partner per l’attivazione e la gestione del programma, Royal Air Maroc ha indetto una gara e, alla fine del processo di selezione, ha deciso di affidarsi a CSC per le competenze e le referenze nella specifica tematica di riferimento. “Il ruolo principale di CSC consiste nel supportare le attività di identificazione, selezione e definizione dei progetti, e nell’assistere i responsabili di progetto durante tutte le fasi di implementazione della metodologia”, spiega Guillaume Bérard, esperto Black Belt Lean Six Sigma e responsabile del progetto per CSC.

I primi successi conseguiti

La prima fase del programma, lanciata alla fine di settembre 2007, ha coinvolto tutte le aree di Royal Air Maroc e delle sue società operative, tra cui la compagnia low cost Atlas Blue. Infatti, sono stati presi in esame sia i processi del core business (sfruttamento delle rotte, manutenzione), sia quelli del front-end (tariffazione, relazioni con il cliente) e delle funzioni di supporto (risorse umane, acquisti). Di matrice Lean, la tipologia dei progetti implementati ha come obiettivo la definizione dei processi, l’eliminazione delle inefficienze rilevate e l’implementazione di un programma di controllo. “La mappatura dei processi e la definizione e l’introduzione degli indicatori-chiave di performance sono due aspetti fondamentali, poiché spesso rappresentano il punto di partenza di una riflessione più ampia e profonda. I miglioramenti ottenuti sono stati successivamente consolidati attraverso procedure e cruscotti di misurazione delle performance”, afferma Habiba Laklalech, Direttore della Divisione Audit e Organizzazione.

Conclusa nel marzo 2008, questa prima fase ha generato importanti risultati. I processi passati al vaglio con la metodologia Lean hanno beneficiato di miglioramenti immediati e significativi. Per Atlas Blue, ad esempio, la riduzione del tempo di utilizzo dello scalo da 45 a meno di 30 minuti si è tradotta concretamente in un forte aumento di produttività della flotta, maggiore puntualità e, conseguentemente, maggiore soddisfazione del cliente. Tra le funzioni di supporto, la direzione Risorse Umane ha utilizzato Lean per incrementare l’efficacia del processo di recruiting del personale di volo e di terra. Un altro progetto, implementato nel centro industriale aeronautico, ha migliorato la pianificazione delle attività di manutenzione permettendo, conseguentemente, di aumentare la disponibilità degli aerei e di sviluppare un’offerta commerciale di servizi di manutenzione rivolta ad altre compagnie.

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