News Article -- Octobre (mois) 02, 2008

Entretien avec Anne Marion-Bouchacourt, DRH de la Société Générale

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Paris, La Défense. Depuis son bureau du 23e étage, Anne Marion-Bouchacourt a une vue imprenable sur la capitale française. Mais la directrice des ressources humaines du Groupe Société Générale voit plus loin : aujourd’hui, plus de 60 % des 151 000 salariés de la banque sont en effet à l’étranger. Comment gérer les ressources humaines à l’échelle internationale ? Quels sont les défis et les exigences de la Société Générale en termes de recrutement ? Et comment installer aujourd’hui une politique de ressources humaines à la fois cohérente et adaptée aux attentes des collaborateurs ? Interview.



Lors de l’enquête menée dans le cadre du Baromètre RH CSC-Liaisons sociales-E&P, les DRH ont placé « Attirer et retenir les meilleurs éléments » et « Améliorer la gestion des compétences-clés » en tête de leurs priorités. Qu’est-ce que cela vous inspire ?

Je souscris. Ces deux objectifs sont d’ailleurs indissociables. Dans un contexte tendu sur le marché de l’emploi des cadres, si vous voulez retenir les meilleurs éléments, vous devez être en mesure de leur proposer de vraies perspectives d’évolution. Donc de développer leurs compétences !

Pour préparer l’avenir du Groupe et accompagner sa croissance, nous devons identifier en amont les meilleurs éléments – pas seulement ici, en France, mais dans tous les pays.

L’international constitue-t-il un élément important de votre politique ?

C’est essentiel. Au cours des dernières années, Société Générale a su se réinventer : cela a permis de multiplier par trois son revenu et ses effectifs, et cela avec notre développement international. En 1998, 80 % de nos collaborateurs étaient en France. Aujourd’hui, ils représentent 38 %, alors que les effectifs ont triplé. Dès lors, la mobilité internationale devient un élément essentiel dans le développement des carrières – dans les fonctions centrales comme pour les métiers opérationnels.

Quels mécanismes avez-vous mis en place pour répondre à ces défis ?

Nous avons d’abord mis en śuvre un processus d’intégration qui donne à chaque nouvel arrivant une vision « groupe » et présente les opportunités d’évolution. Désormais cette vision fait partie de son premier contact avec l’entreprise, quelle que soit son affectation dans le monde. Parallèlement, nous avons développé une politique active de mobilité interne. Le principe est simple : tous les trois ans, en moyenne, nos collaborateurs doivent pouvoir changer de poste – qu’il s’agisse d’une promotion ou d’une mobilité transversale.

Cela nécessite une véritable « bourse des emplois » en interne !

Exactement. Pour l’instant, celle-ci fonctionne surtout en France. Chaque année, 30 % de nos effectifs changent de poste – l’objectif est donc atteint. Reste à développer cette bourse sur une échelle internationale, de manière à favoriser le développement des talents du Groupe d’où qu’ils proviennent et renforcer une culture ouverte à la dimension internationale.

Les jeunes diplômés représentent un autre chapitre décisif pour les DRH…

Oui, la fameuse « Génération Y » ! Contrairement aux caricatures, ces jeunes ne sont pas démotivés ou désabusés. Les jeunes diplômés que nous intégrons aujourd’hui ont de l’ambition, mais ils sont sans concession par rapport à l’entreprise. Pour nous, l’équation est simple : si vous êtes capable de leur proposer des challenges intéressants, ils les relèvent.

Qu’entendez-vous par « sans concession ?

Cette génération est exigeante envers ses managers et l’entreprise toute entière. Elle est aussi très demandeuse de reconnaissance de sa contribution à la performance collective. A nous d’être aussi exigeants dans la mise en śuvre de nos politiques – de proposer des évaluations régulières débouchant sur des formations pour ouvrir de nouvelles perspectives, par exemple,. Mais tout ceci, au fond, est valable pour l’ensemble de nos collaborateurs !

Cela pose aussi la question de la fidélité des collaborateurs… Comment créer l’engagement aujourd’hui ?

L’engagement fonctionne dans les deux sens. D’un côté, nous faisons confiance à de jeunes talents auxquels nous confions des responsabilités et desquels nous attendons des résultats. De l’autre, nous leur demandons de nous faire confiance sur notre capacité à créer pour eux des opportunités de développement. Il est capital qu’ils sentent la possibilité de construire un avenir ensemble. Et ceci est encore plus important dans une culture très entrepreneuriale comme la nôtre.

A propos de culture, vous mettez en avant la promotion de l’innovation. Comment cela se concrétise-t-il ?

Nous devons donner à chacun l’opportunité d’apporter des idées nouvelles. Au niveau du Groupe, nous organisons chaque année plusieurs prix pour promouvoir les innovations en interne – qu’elles concernent le business ou la qualité de vie au travail.

Mais cela se joue aussi au niveau managérial. Tolérer l’erreur est un élément essentiel de notre culture. Les managers doivent pousser leurs collaborateurs à prendre des initiatives maîtrisées, les accompagner… et à en assumer ensuite ensemble les échecs comme les succès. C’est une question de responsabilité. L’anglais a un terme idéal pour cela : accountability. Et bien sûr, l’exemple doit venir d’en haut !

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