News Article -- Aout (mois) 10, 2009
Reengineering : s'adapter pour grandir 2
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Prémices d'une polémique
En 1990, Michael Hammer publie dans la revue « Harvard Business Review »
un article intitulé « Reengineering Work : Don’t Automate, Obliterate »
(« Reengineering : n’automatisez pas, effacez »), où il démontre les vertus
du reengineering. Cette publication fait de lui le précurseur de cette théorie et suscite un débat qui a guidé la recherche académique pendant plusieurs années.
Après avoir enseigné la science informatique au MIT, Michael Hammer fonde un cabinet de conseil qui mène, en partenariat avec CSC, des travaux de recherche sur le management des technologies de l’information en entreprise. En 1993, il signe son ouvrage phare, « Le Reengineering », coécrit avec James Champy, ancien président de la division consulting chez CSC. « C’était une époque passionnante, raconte James Champy. L’engagement aux côtés de Michael était quotidien.
Un formidable engagement intellectuel, qui consistait à défendre le concept de reengineering tout en réfléchissant à la façon de le positionner et de convaincre les managers de le prendre en compte. ». L’ouvrage « Le Reengineering » a permis la diffusion de la théorie de Michael Hammer, renforcée par de nombreuses études de cas. Il a remporté un vif succès. Véritable best-seller, il restera 41 semaines en tête des listes de meilleures ventes d’ouvrages du « New York Times » (hors œuvres de fiction). Michael Hammer et James Champy ont mis à jour dans de nombreuses entreprises un modèle fondé sur la « fragmentation », les tâches les plus simples devenant de plus en plus difficiles à réaliser. Certaines entreprises commençaient, pour autant, à fonctionner différemment. « Toyota a été pour nous une grande source d’inspiration, explique James Champy. On y faisait le même travail que chez Ford, avec moins d’effectifs et dans des délais plus courts. »