Finance - Les DAF dans la prospective

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Dans un contexte incertain, les directions financières doivent répondre à l'accélération des cycles par un pilotage à court terme plus efficace et développer leur vision prospective pour guider les directions générales dans leurs décisions stratégiques de long terme.

La crise a renforcé les mutations auxquelles les entreprises sont confrontées. En 2009, dans notre Baromètre CFO, la priorité des directions financières était de gérer la trésorerie des entreprises et de survivre. Il fallait répondre à l'accélération des cycles par un pilotage à court terme plus efficace compte tenu de la réduction de la visibilité, les carnets de commande, dans certains secteurs, n’étant plus remplis qu’avec un horizon de deux à trois mois, contre six à douze avant la crise. Pour répondre en temps réel aux demandes d’information, les directeurs financiers ont dû adapter leurs processus de gestion et de prévision.

Pour une approche plus prévisionnelle

Rapidement, la crise s’est ensuite accompagnée d’une évolution de la nature des risques et du cadre réglementaire : volatilité accrue des devises, explosion du prix des matières premières, défiance à l’égard des contreparties bancaires, difficultés d’analyse des opérations de couverture, émergence de nouveaux risques environnementaux… Rendant plus difficile toute planification ou prévision d’activité et confirmant l’insuffisance d’un pilotage par les coûts et par les marges.

Aujourd’hui, le besoin d’une approche prévisionnelle apparaît d’autant plus fort que les directions générales attendent des éléments prospectifs robustes pour déterminer l’orientation future de l’entreprise. C’est l’un des enjeux principaux de la reprise. Les entreprises doivent être en mesure de redéfinir les plans de développement et d’investissement. Les grands groupes, en particulier, qui ont retrouvé les taux de profit proches de leurs niveaux historiques et de confortables réserves de cash, doivent impérativement déployer une politique d’investissement active, en particulier dans les pays émergents où se trouve la croissance.

Une fonction plus stratégique

L’objectif est donc désormais de se projeter au-delà de la crise et de tirer parti des bouleversements en cours. Pour cela, les directions générales ont, encore plus que par le passé, besoin d’être éclairées sur l’avenir et de disposer de scénarios alternatifs. La parole des directeurs financiers dans ces décisions stratégiques et ces arbitrages en matière d’investissements, de nouvelles acquisitions, de cessions est attendue. Les trois quarts des directeurs financiers affirment ainsi passer la moitié de leur temps, voire davantage, sur les aspects stratégiques de leur fonction. On attend d’eux qu’ils fassent preuve d’une grande sélectivité dans les projets, tout en veillant à la rentabilité des capitaux engagés. Ils sont également attendus sur l’accompagnement des opérationnels qui ont besoin d’être aidés dans la concrétisation des opportunités de croissance. Un soutien qui passe le plus souvent par la mise en place une organisation plus décentralisée avec davantage de responsabilités confiées au terrain. Une collaboration qui a, en outre, le mérite de mettre la direction en phase avec le développement du business et les opportunités de croissance ce qui enrichit sa vision stratégique.

Et puis d’un point de vue plus global encore, l’accumulation des capitaux et un noyau d’actionnaires stables sont au cœur de la croissance. À long terme, les entreprises ont donc surtout besoin de stabilité et d’investisseurs qui les accompagnent dans le temps. Ce besoin-là justifiant à lui seul un déplacement des préoccupations des directeurs financiers sur la visibilité à moyen et long terme, et la mise à disposition d’un système de pilotage davantage orienté vers l’anticipation.

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