Les nouvelles stratégies d’intimité client

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Connaître ses clients et leurs besoins est vital. Certaines entreprises misent sur un ciblage adéquat, une gestion de la relation client efficace, des offres sur mesure ou de nouveaux réseaux de distribution pour se différencier en optimisant l’expérience client. D’après le dernier baromètre réalisé par CSC, l’intimité client constitue même la principale stratégie de différenciation de 41% des organisations. Autre enseignement, avec le développement des bases de données, les segmentations comportementales et toutes les possibilités de personnalisation du produit, ces stratégies prennent une nouvelle dimension en visant l’intimité client augmentée.

Dans un contexte de ralentissement économique durable, un nombre croissant de consommateurs cherchent aujourd’hui à maintenir leur niveau de consommation sans puiser dans leur épargne. Ils développent une obsession de la « bonne affaire » (soldes, premier prix, ventes privées, achats groupés…).
Dans le même temps, informés comme jamais, ils peuvent désormais, grâce aux médias sociaux, influer sur leur environnement immédiat, c’est-à-dire les marques et les produits qu’ils consomment. 36% des internautes connectés à un média social ont ainsi posté un avis sur une expérience de consommation. Avertis et précautionneux, ils savent reconnaître les entreprises qui répondent à leurs attentes mais sont impitoyables si la valeur attendue n’est pas au rendez-vous.

La discipline d’intimité client en question
Dès lors, certaines organisations s’interrogent : pourquoi investir dans les réseaux de distribution, les canaux d’interaction, la richesse de l’offre, la capacité à segmenter la clientèle, bref, l’intimité client… alors que les clients ne s’intéressent qu’aux prix bas et que toute cette proximité chèrement acquise peut se trouver ruinée en deux posts et un tweet ? Dans le dernier baromètre de CSC, la proportion des sondés qui considèrent que l'intimité client reste l'axe stratégique différenciant est ainsi en baisse (-12 points à 41%), au profit de l'excellence opérationnelle (+ 3 points, à 33 %) et surtout de la supériorité produit (+12 points, à 26 %).
En réalité, ce que révèlent les résultats du baromètre c’est davantage un affaiblissement de la frontière entre stratégies de développement fondées sur l'intimité client et la supériorité produit. Les entreprises mettent aujourd’hui tout en œuvre pour proposer des offres réellement différenciantes (tant dans leur conception que dans la manière de les porter sur le marché), plus finement tarifées, sur un ensemble de canaux largement intégrés entre eux, et ce afin de renforcer une "expérience client" qui utilise au mieux les nouveaux canaux d’interaction (interactivité, disponibilité).
Dans un environnement concurrentiel où le service/produit tend à se banaliser, la discipline de valeur de l’intimité client prend, en fait, du relief pour les entreprises qui souhaitent se différencier. Sur le marché des télécoms, par exemple, marqué par une montée en puissance des opérateurs virtuels et des « low cost », les opérateurs traditionnels peuvent faire la différence sur la relation client et le service. « Les « low cost », explique Philippe Bernard, executive vice president, sales & care Europe chez Orange, sont dans une approche « do-it yourself » (bricolage) et « e-care » minimaliste. Chez Orange, la dimension humaine (boutiques et call centers) ainsi que les services à valeur ajoutée sont au contraire des piliers de la stratégie. Loin d’être superflu, cet investissement dans la relation client est une nécessité, d’autant plus en période de crise. »

Personnalisation de masse et sélectivité
Encore faut-il que les entreprises soient en mesure d’industrialiser, sans l’homogénéiser, la relation client et d’affiner le mix offre / client / canal. C’est heureusement le cas pour la majorité d’entre elle grâce aux nouvelles technologies. Les organisations peuvent aujourd’hui, en effet, adopter les bonnes pratiques de l’artisan sans renoncer à la logique des grands volumes : en élargissant quasiment à l’infini la gamme d’offres (catalogue dynamique d’éléments unitaires composables à sa guise par le client) ; en personnalisant les canaux d’interaction ; en ouvrant des plateformes d’interaction sur les processus de l’entreprise (depuis la création produit, jusqu’au service après-vente) ; en adoptant une tarification plus dynamique en fonction du profil client et les modalités de paiements associées ; en collectant stockant et traitant l’ensemble des informations clients…
Autre condition pour que la discipline de valeur de l’intimité client reste différenciante : une meilleure sélection des éléments du mix « clients ciblés / offres proposées / canaux offerts à chaque client ou segment de clients ». Il s’agit de passer d'une logique du "tout partout pour tout le monde" à une stratégie d'"offre ciblée en temps réel sur les meilleurs segments via le bon canal". Plus facile à dire qu’à mettre en œuvre, sans doute, mais 10% des entreprises font aujourd’hui de la focalisation sur certains clients leur fer de lance. Par ailleurs, pour 60% des organisations interrogées, la personnalisation de l’offre constituera pour les deux prochaines années le cœur des investissements en matière d’intimité client.
Pour Claude Czechowski, président et CEO de CSC, Europe de l’Ouest et du Sud, « les technologies sont le moteur de la transformation mais la matière à transformer c’est la culture. Il faut passer d’une culture produit - client à une culture client - service. A la fois en allant au plus près des clients (à travers la personnalisation des offres et la segmentation en utilisant tous les canaux), mais aussi en faisant du cross-canal, en humanisant cette relation client. Il faut mettre en œuvre de nouveaux services et faire en sorte que la culture du client à l’intérieur de l’entreprise permette une excellence opérationnelle, une innovation dans les services et augmente la valeur du client pour l’entreprise.»

Impacts sur le modèle opérationnel, le management et les systèmes d’information
Ces stratégies impliquent de revisiter en profondeur les modèles opérationnels des entreprises. Il faut, en particulier, adopter une organisation plus décentralisée, une culture de simplicité et de transparence au service des clients. Les modes de management et de pilotage, eux aussi, doivent évoluer. Au programme : consolidation d'une vision réellement 360° des clients, évaluation de la profitabilité des segments clients dans la durée (lifetime value) et non plus à la seule transaction, etc.
Elles ne feront pas non plus l’économie d’une révision des systèmes d’information soutenant le développement de l’intimité client. L’ouverture sur le cloud computing peut apporter des réponses aux besoins de « scalabilité » et de flexibilité économique. De quoi, non seulement, faciliter la montée en charge des systèmes de relation client mais aussi de recentrer les ressources marketing et commerciales sur la mise en œuvre de solutions plus personnalisées. Le lancement de projets de type "Big Data" peut permettre de se doter des capacités à créer, donner du sens et partager toutes les informations disponibles sur les clients et issues de sources éparses (CRM internes, médias sociaux, partenaires, etc.) et peu structurées. Pour agir en temps réel, anticiper les évolutions comportementales et s'assurer de proposer la bonne offre ou la bonne information, au bon moment via le bon canal… Enfin, n’oublions pas le recours aux solutions de mobilité pour répondre aux comportements ATAWAD ("Any Time, Any Where, Any Device") des clients.
Les solutions sont déjà là et les leaders en tirent profit. « La technologie, explique Eric Audoin, directeur général d’American Express Voyages d’Affaires, nous donne la possibilité de développer un autre type d’intimité client et de proximité tout en maitrisant les coûts. Par exemple, la technologie permet à nos clients de bénéficier de la même équipe de conseillers : même s’ils ne sont pas proches « physiquement », le virtuel optimise le temps du client et établit un lien concret et durable avec le conseiller dédié, ce qui contribue fortement à fidéliser l’entreprise. Notre métier doit permettre aux sociétés de « bien voyager » pour réaliser leurs rencontres. Si nous leur donnons la possibilité de le faire en gagnant temps, coût et énergie, alors nous répondons également à leurs attentes. »

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